O diagnóstico mostrou uma empresa acima da média histórica em indicadores financeiros e em processos financeiros, sinal de que parte da disciplina de gestão já existia. Mas revelou também um gargalo relevante em compras, o pilar mais distante da média de mercado, e um resultado abaixo da média em gestão financeira como um todo.

O benchmarking também trouxe um dado incômodo: mesmo com margem operacional acima de concorrentes de porte similar e maior, a eficiência de giro do ativo (quanto faturamento cada real investido em estoque gerava) era menor. A empresa tinha um ativo grande e rentável, mas usado com menos eficiência do que o mercado.

Havia mais margem operacional do que eficiência de capital.

Execução em fases, respeitando o negócio

Com o diagnóstico em mãos, o plano foi desenhado em camadas: primeiro construir a base contábil e financeira recorrente, depois qualificar a rentabilidade do ativo como um todo, e só então levar a análise ao nível de cada produto do estoque.

A implementação respeitou o ritmo da empresa e a granularidade real dos dados disponíveis. Cada etapa só avançava depois que a anterior estava consolidada, sem pular direto para a análise mais sofisticada sem antes ter uma base confiável.

A lógica foi simples, mas decisiva: entender antes de decidir.

Começando pelo básico: dar forma ao resultado

DRE e fluxo de caixa passaram a ser apurados todos os meses, com rotina de fechamento gerencial. A depreciação do acervo de equipamentos foi recalculada a partir de um levantamento físico de estoque mais preciso — corrigindo uma distorção que superestimava a margem histórica da empresa.

O retorno sobre o capital investido no estoque (ROIC) passou a ser calculado e comparado ao custo de capital (WACC) da empresa, com benchmarking direto contra concorrentes do setor. Isso trouxe uma primeira resposta objetiva: a empresa gerava valor acima do seu custo de capital, mas com menos eficiência de giro do que o mercado.

Um indicador de payback,  tempo necessário para cada equipamento retornar, em caixa, o capital investido, foi criado, inicialmente agregado por família de produto.

A partir desse ponto, a gestão passou a enxergar o estoque como carteira de investimentos, não como depósito.

Da régua agregada à decisão por produto

Com a base organizada, foi possível avançar para uma análise mais granular. O indicador de payback, antes calculado por família, passou a ser apurado produto a produto — e o resultado surpreendeu: uma família de equipamento se pagava em cerca de 7 meses, enquanto outra levava quase 88 meses, ou praticamente 8 anos.

Essa diferença nunca havia sido quantificada. Ela mostrou que, dentro do mesmo estoque, havia produtos de altíssimo giro sustentando produtos que praticamente não davam retorno.

A partir daí, veio uma pergunta mais sofisticada: qual é o nível ideal de ocupação de cada produto? Ao contrário do que a intuição sugere, nem sempre 100% de ocupação é o ideal. Cada peça tem um ponto de equilíbrio entre dois custos: o de faltar estoque (perder uma locação por falta de disponibilidade) e o de sobrar estoque (capital parado, gerando pouca receita). Essa relação — batizada de Cu/Co — mostra que, quanto mais caro é faltar um item em relação a deixá-lo parado, maior deve ser sua taxa de ocupação ideal.

Um exemplo do próprio estoque ilustra bem o conceito: um dos tubos estruturais mais usados pela empresa apresentava ocupação de 88,2%, mas seu ponto ótimo calculado era de 75,5% — um item sobre-ocupado, com risco real de recusar contratos por falta de disponibilidade. Do outro lado, havia produtos com ocupação bem abaixo do próprio ponto ótimo: peças disponíveis sobrando, que precisavam de mais esforço comercial, não de mais compra.

Com esse critério aplicado a cada item do estoque, dezenas de produtos foram reclassificados: parte deles sinalizada para priorizar aquisição, outra parte para apenas monitorar, e mais da metade — o maior grupo — para redirecionar esforço comercial em vez de comprar mais. A decisão de compra deixou de ser feita por percepção e passou a ser feita item a item, com critério.

Cada produto do estoque passou a ter clareza sobre seu papel: gerar retorno ou ceder espaço para quem gera.

Principais entregas 

Ao longo do projeto, algumas entregas se consolidaram como pilares da nova gestão financeira:

• DRE e fluxo de caixa mensais recorrentes, com rotina de fechamento gerencial
• Cálculo de retorno sobre o capital investido no estoque (ROIC) frente ao custo de capital (WACC), com benchmarking setorial
• Indicador de payback por produto, com tendência mês a mês e diagnóstico de causa
• Matriz de decisão por produto (comprar / monitorar / vender), a partir do custo de oportunidade do estoque
• Rotina mensal de resultados (RMR), com plano de ação e acompanhamento de status de execução
• Formalização do rateio de custos entre empresas ligadas do grupo

Além disso, o levantamento físico do estoque — peça a peça — passou a ser a base de todo o processo de apuração financeira, algo que antes não existia com esse nível de precisão.

Resultados:

Com a nova estrutura em funcionamento, os resultados começaram a aparecer de forma prática, conectados ao dia a dia da gestão:

• O retorno sobre o capital investido no estoque (ROIC) segue consistentemente acima do custo de capital da empresa (WACC) — um spread positivo de cerca de 7 pontos percentuais: a cada R$ 1,00 investido em equipamentos, a empresa gera mais do que o custo desse capital.
• Diferença de mais de 12x no tempo de retorno (payback) entre produtos do mesmo estoque — de 7 a 88 meses —, nunca antes quantificada e hoje usada para priorizar investimento.
• Das dezenas de produtos analisados pela matriz de decisão, 17 foram sinalizados para priorizar aquisição, 8 para apenas monitorar, e 29 — mais da metade — para redirecionar esforço comercial em vez de comprar mais.
• Cada produto passou a ter uma taxa ótima de ocupação própria, calculada a partir do custo de faltar ou sobrar estoque — permitindo identificar, item a item, onde há risco de perder contratos por falta de disponibilidade e onde há capital parado.

Mais do que ter margem, a empresa passou a saber de onde vinha o seu resultado — e para onde direcionar o próximo real investido.

Este projeto reforça uma verdade recorrente na gestão financeira: margem alta sem decomposição por produto esconde ineficiência de capital.

A Gestão Financeira não é sobre reduzir custo ou aumentar preço, mas sobre criar critério: saber, produto a produto, onde está o retorno.